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Un défi du XXIème siècle : faire travailler 4 générations dans l’entreprise

par Marc Raynaud, associé InterGenerationnel©

Un an après les premiers pas d’une réforme capitale des retraites, le double constat est bien connu : en France, l’espérance de vie augmente rapidement (33 ans en un siècle !) et le taux d’emploi des 55-64 ans est un des plus faibles d’Europe. Pour favoriser l’embauche et le maintien des seniors dans les entreprises en France, la loi impose désormais à celles-ci de signer un accord avec les partenaires sociaux ou de mettre en place un plan d’action « seniors » sous peine d’amende. Depuis le 1er janvier 2010, il est impossible de mettre un salarié à la retraite d’office avant ses 70 ans.

Pour que ces obligations nouvelles ne soient pas simplement, pour l’entreprise, une contrainte coûteuse de plus, il faut non seulement maintenir les seniors dans leur emploi ou en recruter de nouveaux, mais s’assurer qu’ils seront performants et motivés. Or le maintien des plus de 60 ans crée parfois des interrogations et des frustrations auprès de la génération des quinquas. Garder ces deux générations mobilisées, ensemble et pour plusieurs années, c’est le nouvel objectif des dirigeants.

De la gestion « par les âges » aux équipes multi-générationnelles…

Pour les entreprises leaders, le défi est de transformer la contrainte en opportunité. Un défi d’autant plus grand que l’arrivée des générations X (nés entre 1960 et 1979) et Y (1980-95) sur le marché du travail déstabilise déjà beaucoup d’entreprises. Les dirigeants sont-ils bien préparés à la cohabitation de quatre générations dans leur organisation ? Au-delà des styles de management, à adapter à chaque groupe d’âge, il faudra développer de nouvelles compétences pour gérer des équipes multi-générationnelles dont les membres ne partagent ni les mêmes valeurs, ni le même rapport à l’entreprise, au travail ou aux règles. Il faudra du talent et du savoir-faire aux managers de demain pour attirer et retenir des jeunes qui ont parfois vu le modèle de leurs parents exploser.

La transmission des savoirs et la planification de la relève.

Dans ce contexte nouveau de cohabitation intergénérationnelle, deux enjeux majeurs impactent la performance organisationnelle : la transmission des savoirs et la planification de la relève. Concernant le management de la connaissance, non seulement le contenu pertinent à transmettre doit être sérieusement évalué (tout ne mérite pas d’être transmis), mais aussi la méthode de transmission des savoirs doit être adaptée. Car les modes d’apprentissage des nouvelles générations sont profondément différents.
Dans l’entreprise, qui sera capable d’assurer la relève ? Les anciens ne devront pas décider seuls. Le changement accéléré du contexte mondial impose une analyse renouvelée du type de talents qui permettra à l’entreprise d’assurer sa croissance et sa pérennité. Les nouvelles générations doivent contribuer à définir ces nouveaux repères organisationnels puisqu’elles auront à gérer ces nouvelles organisations que leur transmettront les anciens.

Une nouvelle génération qui revendique un nouveau management…

Il ne s’agit pas forcément d’opérer une révolution culturelle, mais plutôt d’assurer que chaque génération se trouve respectée, écoutée et reconnue de façon à lui permettre de se réaliser, grâce à des patrons qui feront preuve d’ouverture. Les anciens chantres de la culture rock, puis de la pop music, sont maintenant aux commandes et c’est à leur tour d’être confrontés à une nouvelle génération qui revendique un autre management, plus ouvert, plus souple et faisant une part plus belle à l’individu et à son épanouissement. Il n’est pas certain que l’exercice soit plus facile que pour leurs parents. Pour paraphraser le fameux slogan de 1968, les patrons de 2010 accepteront-ils d’entendre « Dirigeants, vous êtes vieux, votre culture aussi » ?

En quoi consiste l’art du manager intergénérationnel ?

On pressent bien que, sans un savoir-faire managérial particulier, le risque de choc intergénérationnel existe réellement. L’art du manager intergénérationnel consistera à prendre en compte les fiertés et les espoirs de chacun sans sous-estimer ni ses regrets ni ses craintes. Pour faciliter la compréhension mutuelle entre les générations, le manager de cette décennie devra constituer des comités de direction intergénérationnels et des équipes de projets plus diversifiées dans lesquelles les différentes classes d’âge apporteront leurs regards complémentaires.

Sans une approche volontariste et un processus structuré, la cohabitation entre les générations se fragilisera inéluctablement car chaque groupe a souvent une préférence pour travailler avec sa génération. Une intégration des générations mal gérée pourrait transformer des problèmes banals en véritables conflits. Comme on l’a vu dans de nombreuses fusions, la diversité n’est une richesse que si on la gère. Subie ou sous estimée, elle peut devenir un poison pour les dirigeants et leurs collaborateurs.

Une question managériale de premier ordre !

L’intergénérationnel émerge donc comme une question managériale de premier ordre. Cette discipline vise à rendre possible le « travailler ensemble » des plus de 45 ans et de la génération Y, malgré des attitudes très différentes vis-à-vis de l’autorité, des messages managériaux et de la « réussite ». Car avec le maintien de seniors qui rempilent aujourd’hui jusqu’à 65 ans et au delà, nombre de managers à haut potentiel, en milieu de carrière, se demandent comment évoluer dans un marché interne du travail devenu figé. Leurs frustrations, mal gérées, pourraient « dresser les jeunes contre les vieux ».

Les aspirations changent avec l’âge. Beaucoup de seniors se sentent mal à l’aise dans leur entreprise : depuis qu’ils ont passé le cap de la cinquantaine, c’est la rémunération qui compte le plus pour eux et non l’intérêt du travail comme l’indiquent plusieurs études. Les jeunes cadres, eux, mettent l’intérêt au travail avant la rémunération.
Comment donc faire travailler ensemble de manière efficace des acteurs aux motivations si différentes ? C’est l’enjeu de cette nouvelle discipline que les dirigeants vont devoir rapidement intégrer, le management intergénérationnel. Il ne s’agit plus seulement d’aider les anciens à transmettre leurs connaissances et leur expérience aux juniors, comme peuvent le faire de bons processus de « Mentoring », ni seulement d’aider les jeunes à bien s’intégrer dans une entreprise avec ses règles et sa hiérarchie. Il s’agit de trouver le moyen de connecter les générations et de les mobiliser ensemble sur des champs d’intérêt partagé.

Pour la première fois, dans l’histoire de l’humanité, les parents dépendent de leurs enfants pour apprendre à vivre dans la société numérique. Cette inversion des rôles aura de fortes répercussions dans l’entreprise au cours des années à venir.

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