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Réussir le dialogue social avec toutes les générations

A l’heure où le Président de la République tente de reconquérir l’électorat des jeunes, un projet de loi sur le dialogue social est présenté au Conseil des Ministres. Les deux sujets méritent d’être liés.

Intéresser les jeunes au dialogue social

La proposition « la plus innovante » du candidat Hollande était le contrat de génération, avait-il affirmé lors de son débat télévisé avec télévisé Nicolas Sarkozy. Trois ans après, l’innovation, issue d’une généreuse intention, a fait long feu. L’objectif est raté à 90 %.

98 % des entreprises qui ont bénéficié du dispositif contrat de génération ont moins de 50 salariés et, pour la plupart, moins de dix. Ce sont ces petites entreprises qui créent la plupart des emplois.

Disons les choses clairement, les responsables de ces petites entreprises ont souvent peur de recruter car la conjoncture est incertaine et qu’il sera difficile et coûteux de réduire le personnel si les affaires se dégradent. Beaucoup de responsables de ces petites entreprises n’imaginent pas non plus de dépasser le seuil des 50 salariés  car l’idée d’avoir un Comité d’Entreprise et des représentants syndicaux les inquiète au plus haut point.

Et pourtant, ce n’est pas l’idée du dialogue social qui est en cause mais la peur d’un système chronophage et compliqué, avec des syndicats peu représentatifs et trop politisés. Dans les petites entreprises, les patrons sont extrêmement sensibles aux relations humaines et conscients que la pérennité de leur entreprise en dépend. Nous avons écouté et rencontré des centaines de ces petites entreprises qui ont profité du contrat de génération. Les relations entre générations dans les binômes jeune/senior sont généralement remarquables et ces binômes font souvent merveille dans l’entreprise. Dans tous les cas rencontrés, la transmission des savoirs se fait dans les deux sens. Donc tout le monde y gagne, le jeune embauché, le senior et l’entreprise.

Mais les jeunes qui se sentent peu représentés par les politiques, et votent de moins en moins, ne se sentent pas davantage représentés par les syndicats. Ils ont besoin de sens pour s’engager,  dans la carrière syndicale ou ailleurs. Ils s’interrogent sur le sens du dialogue social. Ils préfèrent une relation donnant-donnant, à plus court terme, et ne savent pas ce que rapporte et ce que coûte le dialogue social. Or, on ne cherche pas vraiment à le mesurer dans l’entreprise. Les jeunes  qui cherchent en vain des réponses à ces questions ne sont généralement pas satisfaits par celles des anciens. La déconnexion entre générations est flagrante.

En fait les patrons et les syndicats font face  au même désintérêt, pour ne pas dire à la même défiance, de la part des plus jeunes. Il y a là un sujet d’intérêt commun pour les  dirigeants et les organisations syndicales. En France aujourd’hui, comme au Canada depuis quelques années, nombre d’entreprises commencent à avoir du mal à trouver des jeunes qui veulent devenir manager. La tâche, pour certains, est devenue trop compliquée et pas assez valorisée. De même, beaucoup de syndicats peinent à renouveler leurs troupes car pour beaucoup de jeunes, la fonction est ingrate et peu porteuse de reconnaissance. A chacune des parties, sa crise des vocations !

 

Chacune des parties, direction et syndicats, peine à revoir son discours et son offre pour attirer la nouvelle génération.

Un pays, une entreprise, un syndicat ou un canton qui n’attire plus les jeunes risque de disparaître. La formation à l’intergénérationnel des dirigeants d’entreprise, des responsables politiques et des syndicalistes est nécessaire pour qu’ils comprennent comment adapter leur offre et leur discours vis-à-vis des jeunes.  Et puisqu’il y a un enjeu commun entre ces parties, le mieux ne serait-il pas de les former ensemble à l’intergénérationnel ?

 

85 % des entreprises gagneraient en efficacité si elles connectaient mieux les générations (1), le dialogue social aussi !

La dernière enquête de l’Observatoire du Management InterGenerationnel indique que 85 % des entreprises « gagneraient beaucoup en efficacité si elles connectaient mieux les générations » (1)

Fortes de ces constats, quelques entreprises hardies commencent à organiser des ateliers d’échanges, d’un type nouveau, entre les différentes parties, (organisations syndicales, managers, jeunes embauchés et responsables RH). Ce sont de modestes initiatives qui ouvrent des brèches et permettent de nourrir et d’enrichir le dialogue social. En voici deux.

 

Direction, syndicats, même combat

Dans cette entreprise publique, une fois par an, les syndicalistes de toutes les branches et de toutes les entités sont invités avec les DRH des branches et d’entités à approfondir et à échanger sur un thème de leur choix. L’intergénérationnel est leur choix  cette année. Dans la grande salle de la rencontre, chaque ‘tribu’ s’installe à sa table, le syndicat X ici, les DRH de l’entité Y là. Après une session d’ouverture, par un expert sur la nouvelle donne générationnelle dans le monde et en France, sont présentés des exemples d’enjeux auxquels sont confrontés d’autres entreprises dans leur nouveau contexte démographique et culturel.

La parole est rapidement donnée à la salle. Immédiatement, le syndicat X avoue à quel point il a été dépassé par sa base lors de sa dernière manifestation. Les plus jeunes militants s’étaient donnés un deuxième rendez-vous le jour même à Bastille, via Twitter, mais les dirigeants ne l’ont pas su à temps. Un DRH de l’entité Y avoue à son tour son désarroi avec les 54 % d’apprentis qui arrivent en retard chaque jour et qui donnent des explications toujours plus créatives pour justifier leurs retards. Alors un manager témoigne qu’il reçoit maintenant les récidivistes avec un représentant syndical. C’est ce dernier qui rappelle la règle et son bien-fondé pour la collectivité.

Le débat est lancé, on cache moins ses difficultés et l’on peut aborder ensemble des pistes de solutions nouvelles à ces défis communs qui s’amplifient.

 

OS, DRH, Managers et jeunes, tous  associés

Dans cette autre entreprise, privée dans le domaine immobilier, la DRH croit profondément que de connecter les générations est un moyen de les satisfaire toutes (1). Ainsi a-t-elle proposé et obtenu d’intégrer dans  l’accord contrat de génération, d’organiser des ateliers de dialogue intergénérationnel. Chaque rencontre est conçue sur des thèmes différents liés aux générations, proposés par les salariés et les représentants du personnel. Le format des sessions est très différent à chaque fois aussi.

Ainsi, le dernier atelier d’échange intergénérationnel de l’année, a réuni en quatre tables les jeunes recrutés avec le contrat de génération, leurs référents ou managers, les  organisations syndicales et les responsables de la DRH. La parole est d’abord donnée aux jeunes qui font leur rapport d’étonnement. Directs et polis à la fois. Puis les référents témoignent de leur fonctionnement avec la nouvelle génération. Les organisations syndicales comment alors et ajoutent au débat les questions qu’on n’a pas abordées clairement jusque là. Enfin la DRH poursuit en indiquant ce qu’elle souhaite approfondir et amplifier parmi les bonnes initiatives prévues dans l’accord, compte tenu des desiderata exprimés.

Collectivement, toutes les parties concernées tirent un bilan positif de la première année de mise en œuvre de l’accord. Les managers et les jeunes sont impliqués, ce n’est plus seulement une question d’accord entre DRH et Organisations Syndicales. Le jeu s’est ouvert. Ensemble, les différents acteurs s’accordent sur la priorité de l’année à venir : « organiser la coopération intergénérationnelle ». Ils ne savent pas que c’est le chapitre le plus creux des différents accords et plans contrat de génération ni que c’est aujourd’hui la première attente exprimée par les entreprises en ce qui concerne la mise en œuvre de leurs accords ou plans contrat de génération (1)

L’an prochain, peut-être, les jeunes voudront aborder la question du renouvellement du dialogue social dans l’entreprise digitalisée. Ce sera difficile d’en parler sans eux.

Marc Raynaud, Fondateur et Associé
marc.raynaud@intergenerationnel.fr
15, rue du Louvre B.1 75001 Paris France
Tel : + 33 666 31 31 24

Canadien et Français, expert au croisement de l’interculturel et de l’intergénérationnel auprès de centaines d’entreprises depuis 20 ans dans 20 pays, Marc accompagne la transformation des organisations. S’appuyant sur leur étude ‘management intergénérationnel’ auprès de 200 entreprises pour Les Echos, Marc et son équipe de consultants d’InterGenerationnel  animent des séminaires de direction qui permettent aux   dirigeants de travailler ensemble de manière plus efficace. Ils les encouragent à combiner les générations et les cultures pour accélérer l’innovation et améliorer leur performance.

 

(1) Source : étude de l’Observatoire du Management InterGénérationnel Octobre 2014 www.omig.fr

A propos de l'auteur

Marc Raynaud

Président fondateur de l’OMIG (www.omig.fr). Français et canadien, Marc est consultant-expert en management intergénérationnel. Fondateur de InterGénérationnel© (www.intergenerationnel.fr), Marc combine un expertise de plus de 20 ans en management interculturel précédée d’une expérience de 10 ans comme manager puis directeur général de filiale dans de grandes sociétés telles que Air Canada, Bell Canada et Alcan. Conférencier et consultant dans 20 pays, Marc favorise la coopération et le rapprochement d’équipes, de managers et d’experts de générations et de cultures différentes. Il aide leurs dirigeants à prendre en compte la nouvelle donne générationnelle, à adapter leur entreprise et à mettre en place un mode de management plus efficace, innovant, en phase avec les évolutions de la société. Pour contacter Marc Raynaud : marc.raynaud@omig.fr

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