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« Les jeunes et l’entreprise: la révolution est en marche »

A l’heure où la rupture générationnelle et l’intégration des jeunes dans l’entreprise sont des sujets d’actualité, un père et son fils ont imaginé et écrit ce livre qui va à l’encontre des idées reçues et esquisse ce que pourrait être l’entreprise de demain. Clair, étonnant, facile à lire, et même étonnamment drôle, la réunion des points de vue de ces deux générations donne les clefs d’un management réinventé.

Merci à Thierry Heems (www.ozinfos.com) de nous avoir signalé l’intérêt de cet ouvrage (« Les Jeunes et l’entreprise », paru aux éditions Le Manuscrit / Manuscrit.com, et écrit par Emmanuel & Alexis Le Portz), dont un extrait est donné ci-après.

Père-fils : même culture, même formation, deux mondes différents

Mon fils Alexis est dans une start-up. Il n’a pas de bureaux, trop chers en région parisienne, juste un ordinateur et un chef qui travaille lui aussi de chez lui. Ils dépendent de Londres, lʼéquipe de développement est en Estonie, les autres sous-traitants sont un peu partout dans le monde : Paris, Londres, Silicon Valley. Les réunions parisiennes se tiennent dans des cafés.

Mon fils a fait la même grande école de commerce que moi. Il n’a jamais voulu entrer dans une grande boite classique. Il est sous-payé par rapport à ses copains de la finance, mais son job le passionne, il bosse comme un fou et sa société connaît une croissance vertigineuse. Alexis n’est pas marié car il ne sait pas où il sera dans six mois. Il est constamment en alerte et passe au moins deux heures par jour sur la toile pour se tenir au courant des nouveautés. Alexis est une caricature du jeune cadre au fait des nouvelles technologies.

Moi, son père, je suis aussi une caricature des ex-jeunes cadres dynamiques des années 80. J’ai très classiquement débuté ma carrière après l’Ecole Supérieure de Commerce de Paris dans une grande multinationale agroalimentaire. Nous y étions un peu moins bien payés que la concurrence, mais l’ambiance était bonne, nous étions entre jeunes issus du même moule, nous changions de poste tous les trois ans au sein du groupe qui nous envoyait en séminaire de formation tous les ans. Notre rémunération augmentait régulièrement. Les perspectives d’avenir étaient bonnes. On se mariait assez jeune, on ne roulait pas sur l’or mais on gagnait assez pour élever des enfants. Jʼavais un bureau pour moi tout seul. On était heureux et en sécurité.

Au milieu des années 80, le groupe nomme un nouveau CEO qui décide de réveiller la belle endormie. Il ne fallait plus se contenter de suivre la croissance économique. Changement de cap, les profits du groupe devaient augmenter de 15% par an. Ca a bien marché pendant trois ans, les gains de productivité ont été faciles à trouver, surtout dans la partie administrative avec l’introduction de l’informatique. Un ordinateur par personne et plus besoin de secrétaire. Le CEO est parti à la retraite auréolé du titre de grand sauveteur du groupe. Cependant, des lézardes s’étaient formées mais elles étaient encore invisibles. Car la Bourse, elle, s’était habituée. La concurrence avait emboité le pas de la croissance facile des profits, il a fallu continuer la politique des 15% par an et c’est là que les choses ont commencé à se gâter.

On a commencé à tailler dans la masse, tellement obnubilés par la bottom-line (le profit) quʼon en a oublié la top-line (le chiffre d’affaires). L’ambiance devenait exécrable, des cadres de valeur (mais non valorisés dans un tableau Excel) commençaient à partir. Quitte à stresser, que ce soit pour un meilleur salaire. Hausses de salaire, introduction de bonus pour arrêter l’hémorragie des talents, réorganisation permanente, plans de licenciements successifs, ceci pour arriver à un résultat comparable à celui des années 80 avec beaucoup moins de bonnes bouteilles à la cave du restaurant de la direction.

Depuis plus de 10 ans, je conseille les entreprises, je suis passé par tous les services. J’ai aidé les entrepreneurs à budgéter, rationaliser, commercialiser, négocier, acquérir de nouvelles sociétés, trouver des fonds… Mes conseils sont généralement suivis de succès. Chaque mission m’enrichit d’une nouvelle expérience. Je repère les bonnes pratiques de chacun et m’efforce d’en faire profiter les autres. Lorsque je suis en mission, je déjeune en général avec mes clients. Le sujet des jeunes au travail fait partie de mes sujets de prédilection. Les opinions de mes interlocuteurs convergent vers un consensus résumé dans le livre de Xavier Lanxade « génération 35h » : ils connaissent plus leurs droits que leurs devoirs, ils sont immatures et irréalistes, imprévisibles et irrespectueux, en déphasage total avec la réalité de l’entreprise par leur comportement et leur refus d’adhérer à ses codes.

Bref, ils ne sont pas comme nous. La conférence du MEDEF en septembre 2009 portait symptomatiquement sur l’intégration des jeunes dans l’entreprise et la question de la génération sacrifiée, la mienne, celle des plus de 50 ans, celle qui ne peut plus comprendre les transformations engendrées par les nouvelles technologies tant dans les relations entre individus que dans la manière de faire des affaires. 80% des auditeurs correspondaient exactement aux critères qui vous condamnent selon les experts à une retraite anticipée, mais à ma grande surprise ils ne se sentaient pas concernés ! Ils étaient peut-être inadaptés, mais ils avaient encore le pouvoir et n’étaient pas prêts à le céder.

Je n’ai jamais vu ça, il ne sait pas faire autrement !

Un matin, Alexis, poussé par la faim, (le jeune fait très peu les courses), s’invite à travailler à la maison. Nous voilà assis face à face, ou plutôt chacun face à son ordinateur et là j’assiste au festival. Alexis ouvre son wiki, tableau de bord modulaire où sont disponibles toutes les informations pour piloter son activité. Alexis a modifié sa page d’accueil pour ne suivre que ce qui le concerne en priorité. Il se tient au courant des dernières nouvelles du siège de Londres puis aborde sa journée de travail. Un problème dont il n’a pas la solution ? Alexis tape trois mots clés, obtient comme sur Google une liste des informations traitant le sujet, parcourt rapidement les réponses, repère une présentation faite un an auparavant, la consulte, clique sur le nom de l’auteur, obtient sa fiche signalétique, clique pour l’appeler sur Skype, discute trois minutes avec lui, obtient sa réponse et agit en conséquence.

Vient l’heure de la « conf call », chacun se Skype, cinq interlocuteurs, trois pays différents, personne ne parle, tout le monde chatte (écrit). Cela prend du temps, mais cela lui permet dʼavoir dʼautres interlocuteurs sur Skype et de suivre la réunion. Une fois tout le monde d’accord, les écrits sont conservés par chacun et stockés à disposition de toutes les personnes concernées par le projet. Vient ensuite l’heure du PPP, (Problèmes, Progrès, Plan), Alexis note les problèmes du jour, ceux qui ont été résolus, les solutions trouvées, ceux pour lesquels il n’a toujours pas de réponse, et son plan dʼactivité pour les jours suivants. Ce rapport lui prend 10 minutes de son temps, il est à disposition de son chef et de ses homologues dans le monde entier (au cas où ils rencontreraient le même problème). Tout le monde dans la hiérarchie remplit son PPP, les problèmes non résolus à un échelon remontent à l’étage supérieur jusqu’au CEO qui alimente ainsi son comité de direction hebdomadaire.

Moi, je n’avais vu cela, lui ne voit pas comment on peut travailler autrement. Ce qui est naturel, performant et motivant chez Alexis m’est totalement inconnu ! J’ai la très désagréable impression d’avoir raté le TGV. Perturbé, j’interroge le plus discrètement possible mes amis dirigeants (je fais partie, à ma grande honte, de ceux qui n’aiment pas avouer leur ignorance) pour m’apercevoir que ces outils performants, rapides, fédérateurs, mobilisateurs, qui misent sur l’action et la résolution des problèmes sont inconnus au bataillon.

Le dialogue père fils (et entourage)

La discussion s’est alors engagée, nous avons, Alexis et moi, entrepris des recherches, interrogé nos entourages et des entreprises. Ce livre est la synthèse de nos réflexions et discussions sur les questions suivantes : Assistons-nous à une vraie rupture générationnelle ? Sommes-nous, les anciens et les jeunes, condamnés à ne plus nous comprendre ou est-il seulement question de codes et d’outils technologiques ? Dans un monde où tout s’accélère, où la mondialisation impose aux entreprises de nouvelles contraintes, où les rentes de situation deviennent éphémères, où les risques imprévisibles menacent la pérennité des entreprises, les jeunes sont-ils, par leurs valeurs, leurs comportements et leurs savoir-faire, naturellement mieux armés que nous ?

Si oui, les anciens ont-ils encore une carte à jouer, ont-ils encore quelque chose à transmettre ou doivent-ils définitivement se ranger au placard ? Et si c’était à l’entreprise de s’adapter aux valeurs et aux comportements des jeunes ? Comment faudrait-il alors la penser, quelles sont les erreurs à éviter et que faut-il faire pour avoir une chance de réussir ? La problématique des jeunes et de l’entreprise nous a permis d’élargir la réflexion vers les nouveaux systèmes de management compatibles avec la culture web 2.0, la redéfinition du rôle du chef et de l’encadrement adapté aux défis de demain.

Intérêt pour les lecteurs

Si vous êtes un dirigeant, un manager ou un entrepreneur qui avez des doutes sur la jeunesse d’aujourd’hui, qui partagez l’opinion commune selon laquelle ils sont ingérables ou ne pensent qu’à fuir le monde de l’entreprise pour se réfugier dans le fonctionnariat, notre intention est de vous donner les clefs pour mieux les connaître, vous convaincre qu’ils ne sont pas comme vous en plus jeune afin d’explorer les pistes de réconciliation.

Si vous êtes un jeune qui avez des appréhensions vis à vis du monde de l’entreprise ou pensez qu’il est impossible de s’investir dans un système qui n’a aucune de vos valeurs et qui ne cherche qu’à vous exploiter, notre intention est de vous aider à mieux comprendre ceux qui sont encore au pouvoir, à expliquer certains comportements qui vous semblent désuets ou inadaptés afin de mieux les gérer. Chacun a ses qualités et ses défauts, ils sont pour la plupart générationnels. L’entreprise est le lieu de la coexistence entre les générations. S’entendre est une obligation. Des erreurs, de part et d’autres, peuvent être évitées ; nous allons en lister quelques-unes.

Nous sommes aussi dans une période où les modèles se détruisent mais certains usages demeurent. Il est urgent de réduire cette période de transition pénible pour tout le monde. Notre ambition va plus loin que de donner des pistes pour réduire le fossé d’incompréhension entre les générations, elle est de vous convaincre qu’en agissant dans ce sens, vous allez acquérir des comportements adaptés aux défis de demain et mettre en oeuvre des structures et outils de management performants. Les outils existent, la plupart des entreprises en ignorent l’existence alors que leur survie en dépend. Ces outils vont radicalement changer notre mode de management et nos relations dans l’entreprise. Il est urgent de rattraper notre retard. Les jeunes, eux, n’attendent que ça.

 

 

 

 

 

 

A propos de l'auteur

Jean-François Pouvreau

Jean-François Pouvreau, co-fondateur de l’OMIG, Rédacteur en Chef, Français, Jean-François est consultant en communication interne en entreprise et en communication événementielle. Jean-François combine une expertise de plus de 9 ans en qualité de Directeur des Ressources Humaines en entreprise et d’une vingtaine d’années comme consultant. Il anime un Club de DRH pour le compte d’un fonds d’assurance formation, ainsi que des groupes de travail en entreprise, sur toutes les problématiques RH qui font l’actualité.

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1 commentaire

  1. Marc Raynaud

    Super article et livre. merci !

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